Nas últimas
décadas tem-se assistido a uma crescente abertura das economias, em
consequência da atenuação de políticas protecionistas e da adoção de políticas
direcionadas para as exportações e para a captação de investimento estrangeiro.
Esta maior abertura das economias e a progressiva facilidade de deslocação
possibilitou às empresas a implementação de subsidiárias/filiais em diferentes
países estrangeiros, permitindo, às empresas, beneficiar de incentivos fiscais,
de mão-de-obra mais barata e de recursos naturais que não teriam acesso, ou
pelo menos não de forma tão abundante, no país de origem.
A abertura
de subsidiárias ou filiais em países terceiros torna iminente a necessidade de
enviar funcionários da empresa-mãe para a nova subsidiária, por forma a
conduzirem o processo de adoção ou adaptação da missão, visão, valores e
filosofias da empresa mãe na subsidiária. No entanto, nem todos os
trabalhadores estão dispostos a deixar o seu país para embarcar nestas missões
internacionais, principalmente se as subsidiárias se localizarem em países
menos desenvolvidos onde a estabilidade será menor e os riscos maiores.
Os
trabalhadores que deixam o seu país de origem, durante um determinado período de
tempo (em média de 1 a 2 anos), para embarcarem nestas missões internacionais são
designados por expatriados. Note-se
que o conceito de expatriação não se deve confundir com o conceito de
emigração, o qual “designa alguém que, autonomamente, migrou para outro país,
no qual residiu durante um período mínimo de doze meses”.
Uma vez que
o conceito de expatriação, ou mais concretamente a sua clara distinção de
emigração, é relativamente recente, a sua definição não é ainda totalmente
consensual na literatura, pelo que não existe uma definição universal. No
entanto, há um aspecto comum a todas as definições: “a expatriação diz respeito
à mobilização de trabalhadores dentro da mesma empresa, seja entre países
desenvolvidos, ou de países desenvolvidos para países em desenvolvimento.” Um
dos pontos que não é cabalmente definido na literatura prende-se com o tipo de
trabalhadores que se incluem neste conceito: alguns autores limitam-nos a
quadros superiores enquanto outros autores não especificam.
Posto isto,
pretendemos analisar quais as motivações que levam alguns trabalhadores a
deixarem o seu país de origem para embaraçar nestas missões internacionais,
mais concretamente o que leva os quadros superiores a trocarem a estabilidade
de um país desenvolvido (país de empresa-mãe) por uma missão internacional num
país em vias de desenvolvimento. Note-se que, atualmente proliferam os
investimentos em economias emergentes como a Índia, a China, Angola ou o Brasil,
o que eleva a importância concreta de uma análise das motivações inerentes à
mobilidade de um país desenvolvido para um país em vias de desenvolvimento.
Existem
dois tipos de motivações:
- Motivação intrínseca – diz respeito a fatores internos ao indivíduo, os quais têm inerentes a sua forma de ser, os seus interesses e os seus gostos, não tem necessariamente de existir recompensas, uma vez que a tarefa em si representa um interesse para o individuo;
- Motivação extrínseca – diz respeito a fatores externos ao indivíduo, como é o caso de uma recompensa monetária.
Ambas
contribuem, com pesos diferentes, em diferentes pessoas, para a motivação final
de um determinado individuo. A figura infra sintetiza as motivações intrínsecas
e extrínsecas inerentes à aceitação de uma missão internacional.
Claro está,
que o leva à aceitação de uma missão internacional por norma não se subsume
exclusivamente a motivações intrínsecas ou extrínsecas, mas antes a um conjunto
de fatores pertencentes a ambos os tipos de motivações. Consequentemente, não
raras vezes, poderá acontecer, as motivações individuais não corresponderem aos
interesses da organização, nomeadamente ao nível das tarefas internacionais a
desempenhar pelo trabalhador. Neste caso, a aceitação da missão internacional estará
dependente de fatores push ou fatores
pull.
Os fatores pull referem-se aos benefícios
decorrentes da participação numa missão internacional, como é o caso do
desenvolvimento de novas competências em ambiente multicultural. Os fatores push correspondem aos fatores que coagem
o indivíduo a alterar o seu ambiente organizacional. Um exemplo destes fatores push é a ausência de uma posição
adequada para o trabalhador na empresa-mãe ou na empresa do país da empresa
detentora da subsidiária (país de origem).
Richardson e
McKenna (2002) classificam os expatriados, segundo as suas principais
motivações em:
- Explorador: a principal motivação reside na vontade de alterar o seu local de trabalho, imbuído pelo desejo de conhecer novas culturas;
- Refugiado: considera a expatriação com uma oportunidade de sair do ambiente de trabalho em que se encontra inserido, porque, por exemplo, enfrenta uma situação adversa;
- Mercenário: considera a compensação monetária o principal motivador;
-
Arquiteto: vê a expatriação como o caminho
necessário e desejável ao desenvolvimento e progressão na carreira
profissional.
Não
obstante, uma vez mais, realça-se que estes motivos não são exclusivos, ou seja
um expatriado não corresponderá exclusivamente a um dos tipos apresentados,
antes pelo contrário apresentará, simultaneamente, mais do que uma
característica dos vários tipos apresentados.
Apesar de
ser irrefutável que a aceitação ou não de uma missão internacional bem como a
respetiva motivação para tal aceitação depende das características individuais
de cada um, é interessante perceber-se em que medida o estado civil ou a
existência de filhos condiciona as principais motivações à participação nestas
missões. A Tabela infra expõe as principais motivações para a expatriação, por
classe de estado civil e existência de filhos:
Uma análise
à tabela supra evidência que as principais motivações variam entre solteiros,
casados e casados com filhos. Quanto aos fatores motivadores apresentados,
verifica-se que, por exemplo, a remuneração é um fator determinante para todos
eles. Por sua vez, outros fatores surgem como importantes apenas para algumas
classes, como é o caso da família no caso dos indivíduos casados, ou seja a
disponibilidade ou vontade por parte do cônjuge em acompanhar a deslocalização
do parceiro na missão internacional, ou a repatriação no caso dos casados com
filhos. Note-se que neste último caso, assume-se que a família acompanhará o
expatriado na missão internacional, pelo que a possibilidade de regressar à
casa-mãe e consequentemente ao país de origem é um importante fator
motivacional.
Por último,
ainda relativamente à tabela apresenta, é importante esclarecer que apesar de a
língua parecer estar a funcionar como motivação e não como barreira ao contrário
do que se poderia pensar, tal fator tem sido alvo de algumas críticas, mais
concretamente por não se tratar, necessariamente, de uma motivação mas sim, de
um fator facilitador.
Em suma, os
expatriados são motivados por vários fatores, tanto intrínsecos como
extrínsecos, verificando-se uma importância crescente para fatores intrínsecos
e mais concretamente para a família. Ou seja é cada vez mais importante que a
empresa ao propor uma missão internacional a um trabalhador, tenha em conta, por
exemplo, no pacote de benefícios, ajudas para a deslocalização da família do
trabalhador bem como a facilidade de adaptação, tanto do trabalhador como da
respetiva família, ao novo país. Note-se que, à partida, será a família, e não
o trabalhador, que terá um choque cultural maior, principalmente se partirmos
do pressuposto que grande parte do tempo do trabalhador será passado na
subsidiária, dispondo a família de mais tempo e necessidade de integração na
cultura do novo país.
Referências:
Baruch, Y. & Altman, Y. (2002), “Expatriation and
Repatriation in MNCs: a Taxonomy”, Human
Resource Management, Vol. 41, N.2, pp. 236-259;
Ferreira,
André (2015), “Motivações dos expatriados qualificados que se deslocam de
países desenvolvidos para países em desenvolvimento”, Universidade do Porto;
Richardson, J. & McKenna, S. (2002), “Leaving and
experiencing: Why academics expatriate and how they experience expatriation”, Career Development International, Vol.
7, N. 2, pp. 67-78.
