Empresas familiares: o sucesso pode passar de geração para geração

“Em Portugal, as empresas familiares empregam 60% da população ativa, representam cerca de 70% do tecido empresarial, contribuem para 50% do emprego e 66% do Produto Interno Bruto (PIB), apesar de “não existirem estatísticas precisas” sobre esta matéria, explica Peter Villax, presidente da Associação das Empresas Familiares” (Empresas e Negócios, 2014).

Estudos internacionais têm demonstrado que a maioria das empresas mundiais são familiares e que algumas delas ocupam lugares cimeiros nas listas das maiores empresas, pelo que é indubitável o peso e importância destas empresas para a economia Portuguesa e mundial. Realce-se que inversamente àquilo que muitas vezes prolifera no senso comum, as empresas familiares não se limitam a micro ou pequenas empresas. Segundo Swoboda e Olejnik (2013) muitas das grandes empresas que hoje conhecemos começaram por ser pequenas empresas familiares que foram crescendo.

Face ao exposto, não subsistem dúvidas quanto ao efetivo sucesso de muitas empresas familiares, sendo que existem vários fatores que contribuem de forma positiva para tal. De entre os vários fatores, hoje pretendemos dar a conhecer a relação entre o sucesso das empresas familiares e o acesso ao capital geracional, ou seja o capital que passa de geração em geração e que incentiva os proprietários a manter a empresa na família por tempo indeterminado, repassando-a para novas gerações de elementos da família e investindo na valorização do respetivo capital humano através da formação dos herdeiros.

Para compreender esta relação não se pode, contudo, descurar a diferença entre as práticas de gestão entre empresas familiares e empresas não familiares. Nas empresas familiares o capital é detido parcial ou na totalidade por uma família (Miller e Le Breton-Miller, 2006) e os membros ocupam os cargos de gestão (Getz e Carlsen, 2005).

Na história dos negócios e da economia, as empresas familiares assumiram-se uma fonte crucial de dinamismo e progresso da industrialização, ao permitir a minimização de assimetrias de informação e o incentivando o empreendedorismo. Claro que à medida que a indústria cresceu, as instituições sociais e económicas fortaleceram-se, tornando o papel de parentesco menos importante. Simultaneamente, as empresas começaram a tornar-se cada vez mais complexas, sendo que nem sempre conseguiram encontrar talento dentro da família compatível as exigências do mercado, tornando-se necessária a procura de profissionais com talento fora da família.

As empresas familiares apresentam, em média, níveis superiores de experiência internacional, tanto do CEO (chef executive office) como da equipa de gestão, quando comparadas com empresas não familiares, Adicionalmente, as empresas familiares apesar de terem menor dimensão e serem menos intensivas em I&D, são mais propensas à inovação do que que as empresas não familiares.

Nos países onde as empresas familiares conservam o seu papel preponderante (e.g. EUA e Japão) a economia tende a degenerar, produzindo uma má alocação do talento empreendedor, que funcionará como impedimento à inovação tecnológica e tornar-se-á uma barreira à mobilidade social.

Hassler e Mora (2000) argumentam que os filhos de empresários têm acesso a informação de gestão mais eficaz do que os descendentes dos trabalhadores.

Contudo, Carillo et al. (2015) concluíram que, em média, as empresas familiares usam práticas de gestão piores do que empresas não familiares. A existência de uma lacuna maior em sociedades que atribuem uma grande importância às relações familiares e por isso vão deixando a liderança das empresas a membros da família e a existência de uma correlação positiva entre a qualidade das práticas de gestão das empresas e o nível de desenvolvimento da economia, também fizeram parte das conclusões destes autores.

Por fim, e dado o peso significativo das empresas familiares na economia Portuguesa, releva-se que, em Portugal, existe uma associação de empresas familiares com o objetivo de melhorar a gestão, alargar o universo de conhecimentos e preparar as empresas para a mudança, oferecendo para isso: serviços especializados; eventos: congressos, seminários, conferências, cursos, workshops; e programas de intercâmbio de estágios entre empresas familiares. Mais informações sobre esta associação pode ser encontrada em http://www.empresasfamiliares.pt/.

Mas esta é uma realidade não só em Portugal como demonstra a figura supra, mas também na Europa onde esta tipologia única de empresas desempenha um papel vital para a economia responsável por:

i. 40 a 50% de todos os postos de trabalho;

ii.  Investimento responsável em oposição ao financiamento da dívida;

iii. Estratégias de longo prazo, tendo em conta os interesses dos

stakeholders, incluindo empregados, clientes, acionistas, comunidades locais;

iv. Transmissão de valores familiares com um elevado sentido de

responsabilidade social;

 v.   Preocupação especial com a envolvente local ou regional;

 vi. Desenvolver uma cultura empreendedora e fomentar a próxima geração

de empresários europeus.

Daí que se compreenda a existência duma associação de carater europeu, European Familiy Businesses (EFB) que tem a missão de pressionar para políticas que reconheçam o contributo fundamental das empresas familiares na economia europeia e criar condições de concorrência equitativas, relativamente a outros tipos de empresas. Mais informações sobre esta associação pode ser encontrada em http://www.europeanfamilybusinesses.eu/

Referências:

Carillo, R., Lombardo, V. e Zazzaro, A. (2015), “Family Firms and Entrepreneurial Human Capital in the Process of Development”, Working Paper 

N. 400, CSEF - Centre for Studies in Economics and Finance.

Getz, D., Carlsen, J. (2005), “Family business in tourism – state of art”, Annals of Tourism Research, 237–258.

Hassler, J., e Mora, J., (2000) “Intelligence, Social Mobility, and Growth,” The American Economic Review, 888–908.

Miller, D., Le Breton-Miller, I. (2006), “Family governance and firm performance: agency, stewardship, and capabilities”, Family Business Review, 73-87.

Swoboda, B., Olejnik, E. (2013), “A taxonomy of small and medium-sized international family firms”, Journal of International Entrepreneurship.

Outsoucing e Offshore: A decisão de subcontratar

O mundo económico tem sofrido mudanças significativas ao longo das últimas décadas, com especial destaque para o comércio internacional, a organização industrial e a globalização. Entre os vários fatores que estimularam o comércio internacional e fomentaram a globalização podemos referir a redução das barreiras legais à entrada em novos mercados e dos custos de transporte ou os acordos entre países (e.g. comerciais). 

Por seu turno, a globalização da produção e do comércio despoletou o crescimento das capacidades industriais, num vasto conjunto de países menos desenvolvidos, bem como a desintegração vertical das empresas multinacionais (empresas localizadas em mais do que um país), as quais redefiniram as suas competências essenciais (core) em áreas como a inovação, a estratégia do produto, o marketing e os segmentos produtivos e serviços de maior valor acrescentado e, simultaneamente, reduziram a propriedade direta sobre as funções não-core como os serviços genéricos e a produção em massa. 

A organização internacional da produção tem por base a noção de “cadeia de valor global” que se pode definir como o processo através do qual se combina tecnologia, com material e mão-de-obra, por forma a criar partes do produto final (inputs) que serão, posteriormente, montados, enviados para o mercado e distribuídos. Este processo pode ser realizado exclusivamente por uma única empresa (integração vertical) ou pode ser distribuído/ fragmentado por várias empresas em vários países (sourcing).  

Ou seja, a fragmentação da produção consiste na separação física de diferentes partes do processo produtivo. Este processo pode ser distribuído por diferentes empresas sem ligação de propriedade com a casa-mãe bem como, pode ocorrer exclusivamente dentro do país de origem (outsourcing) ou fora dele (offshore).  

O objetivo inerente à delegação de partes do processo produtivo ou, eventualmente, de serviços complementares a terceiros ou mesmo a sua deslocalização para outros países tem implícito o benefício decorrente dos baixos custos provenientes das economias de escala e de competências de especialização de terceiros que permitem a produção de produtos de elevada qualidade a preços competitivos.

Contudo, a construção de uma cadeia de valor tem implicações a vários níveis. Desde logo emergem várias preocupações ao nível da gestão, nomeadamente relacionadas com a eficiência, o cumprimento exato das especificações, o cumprimento dos prazos de chegada de bens intermédios ao respetivo elo da cadeia de abastecimento, a garantia dos produtos, a qualidade, entre outras. É também essencial um conhecimento profundo da indústria, mais concretamente a forma de organização e dimensão das empresas daquela indústria, quem são os principais produtores e respetivos fornecedores bem como a sua localização.  

Face aos prós e contras de subcontratar a questão que emerge é quando é mais benéfico subcontratar e quando se deverá manter todo o processo na mesma empresa (in-house). Note-se que o estabelecimento de subsidiárias noutro país (Investimento Direto Estrangeiro) permite beneficiar do potencial daquele país mantendo o processo dentro da mesma empresa. 

Num mercado de concorrência perfeita, com produtos estandardizados e elevado controlo de comportamentos oportunistas, nomeadamente através da confiança, reputação e dependência mutua, o Investimento Direto Estrangeiro terá menos importância, podendo mais facilmente optar-se por offshore.

Relativamente ao tipo de atividade a subcontratar, apesar das teorias que defendem que a empresa se deve focar em atividade que criem valor e sejam dificilmente imitáveis pela concorrência – atividades core, podendo fazer outsourcing de atividades não-core, outras teorias há, como a da capacidade de aprendizagem das empresas que, contrariamente, defende que mesmo sendo a atividade fundamental para a empresa, se implicar muitas dificuldades, despendimento de demasiado tempo e aquisição de competências consideradas complexas para a empresa ou se essa atividade for muito esporádica, tal atividade deverá ser realizada externamente, usufruindo assim a empresa de economias de escala e trabalho especializado. 

Tomada a decisão de recorrer a recursos externos, o tipo de relação a criar com o fornecedor dependerá das características e objetivos da empresa, pelo que de seguida se especificam 5 tipos de cadeias de valor globais e as características a ter em conta na escolha do tipo de cadeia de valor mais adequada.

1.    Mercado – Os custos de mudança para novos parceiros são baixos para ambas as partes. Não implica que as ligações da empresa ao fornecedor e vice-versa sejam meramente transitórias, podendo persistir ao longo do tempo como operação de repetição. No entanto será uma ligação de menos compromisso;

2. Cadeia de valor modular – Os fornecedores elaboram os produtos de acordo com especificações do cliente, que poderão ser mais ou menos detalhadas. No caso de serviços “chave na mão” como é o caso dos fornecedores de empresas de equipamentos eletrónicos, os fornecedores assumem total responsabilidade pelas competências tecnológicas, bem como pelo investimento em máquinas específicas para aquele processo;

3.    Cadeia de valor relacional – Estabelecem-se relações complexas entre cliente e fornecedor, criando-se dependência mútua e elevados níveis de ativos específicos, que poderão ser geridos através da reputação ou laços familiares. Há quem defenda que neste tipo de cadeia de valor é importante a proximidade geográfica entre ambas as partes, no entanto tem-se reconhecido também que as ligações de confiança e reputação entre as partes podem permitir a dispersão geográfica das partes sem impacto na qualidade da relação;

4.  Cadeia de valor cativa – Pequenos fornecedores são dependentes de clientes maiores e consequentemente, uma mudança representaria custos bastante significativos para o fornecedor. Este tipo de rede é normalmente caracterizada por um elevado grau de monotorização e controlo pela empresa cliente;

5.    Hierarquia – Caracteriza-se por uma integração vertical. A forma de controlo ao nível da gestão é dos gestores para os subordinados ou da casa-mãe para as subsidiárias. 

Segundo Gereffy (2005) a escolha pelo tipo de cadeia de valor mais adequada resulta da análise de três fatores que podem ser classificados como baixo ou alto e que se descrevem de seguida.

•   Complexidade da informação e da transferência de conhecimento requeridos para sustentar uma transação específica, especialmente no caso de especificações de produtos ou processos;

•  Codificação de informação e conhecimentos, isto é, em que medida e com que facilidade a informação e o conhecimento podem ser codificados para posteriormente serem transmitidos de forma eficiente e sem necessidade de se recorrer a investimentos em operações específicas entre cliente e fornecedor;

• Capacidade de atuais e potenciais fornecedores relativamente a pedidos de operações.

A Figura seguinte ilustra em que situações a análise integrada dos três fatores referidos a montante conduzem à opção por cada tipo de cadeia de valor.

Fonte: Gereffy (2005

Referências

Gereffy, Gary, Humphrey, Jonh; Sturgeon, Timothy (2005) “The governance of Global Value Chain”, Review of International Political Economy, Vol.18 nº. 1 pp78-104

Gereffy, Gary; Lee, Joonkoo (2012) “Why the word suddenly care about global chains”, Journal of Supply Chain Management, Jul 2012, Vol. 48 nº. 3 pp 24-32