O mundo
económico tem sofrido mudanças significativas ao longo das últimas décadas, com
especial destaque para o comércio internacional, a organização industrial e a
globalização. Entre os vários fatores que estimularam o comércio internacional
e fomentaram a globalização podemos referir a redução das barreiras legais à
entrada em novos mercados e dos custos de transporte ou os acordos entre países
(e.g. comerciais).
Por seu
turno, a globalização da produção e do comércio despoletou o crescimento das
capacidades industriais, num vasto conjunto de países menos desenvolvidos, bem
como a desintegração vertical das empresas multinacionais (empresas localizadas
em mais do que um país), as quais redefiniram as suas competências essenciais (core) em áreas como a inovação, a
estratégia do produto, o marketing e os segmentos produtivos e serviços de
maior valor acrescentado e, simultaneamente, reduziram a propriedade direta
sobre as funções não-core como os
serviços genéricos e a produção em massa.
A
organização internacional da produção tem por base a noção de “cadeia de valor
global” que se pode definir como o processo através do qual se combina
tecnologia, com material e mão-de-obra, por forma a criar partes do produto
final (inputs) que serão,
posteriormente, montados, enviados para o mercado e distribuídos. Este processo
pode ser realizado exclusivamente por uma única empresa (integração vertical)
ou pode ser distribuído/ fragmentado por várias empresas em vários países (sourcing).
Ou seja, a fragmentação da produção
consiste na separação física de diferentes partes do processo produtivo. Este
processo pode ser distribuído por diferentes empresas sem ligação de
propriedade com a casa-mãe bem como, pode ocorrer exclusivamente dentro do país
de origem (outsourcing) ou fora dele (offshore).
O objetivo inerente à delegação de
partes do processo produtivo ou, eventualmente, de serviços complementares a
terceiros ou mesmo a sua deslocalização para outros países tem implícito o
benefício decorrente dos baixos custos provenientes das economias de escala e
de competências de especialização de terceiros que permitem a produção de produtos
de elevada qualidade a preços competitivos.
Contudo, a construção de uma cadeia
de valor tem implicações a vários níveis. Desde logo emergem várias
preocupações ao nível da gestão, nomeadamente relacionadas com a eficiência, o
cumprimento exato das especificações, o cumprimento dos prazos de chegada de
bens intermédios ao respetivo elo da cadeia de abastecimento, a garantia dos
produtos, a qualidade, entre outras. É também essencial um conhecimento
profundo da indústria, mais concretamente a forma de organização e dimensão das
empresas daquela indústria, quem são os principais produtores e respetivos
fornecedores bem como a sua localização.
Face aos prós e contras de
subcontratar a questão que emerge é quando é mais benéfico subcontratar e
quando se deverá manter todo o processo na mesma empresa (in-house). Note-se que o estabelecimento de subsidiárias noutro
país (Investimento Direto Estrangeiro) permite beneficiar do potencial daquele
país mantendo o processo dentro da mesma empresa.
Num mercado de concorrência perfeita,
com produtos estandardizados e elevado controlo de comportamentos oportunistas,
nomeadamente através da confiança, reputação e dependência mutua, o
Investimento Direto Estrangeiro terá menos importância, podendo mais facilmente
optar-se por offshore.
Relativamente ao tipo de atividade a
subcontratar, apesar das teorias que defendem que a empresa se deve focar em
atividade que criem valor e sejam dificilmente imitáveis pela concorrência –
atividades core, podendo fazer outsourcing de atividades não-core, outras teorias há, como a da
capacidade de aprendizagem das empresas que, contrariamente, defende que mesmo
sendo a atividade fundamental para a empresa, se implicar muitas dificuldades,
despendimento de demasiado tempo e aquisição de competências consideradas
complexas para a empresa ou se essa atividade for muito esporádica, tal
atividade deverá ser realizada externamente, usufruindo assim a empresa de
economias de escala e trabalho especializado.
Tomada a decisão de recorrer a
recursos externos, o tipo de relação a criar com o fornecedor dependerá das
características e objetivos da empresa, pelo que de seguida se especificam 5
tipos de cadeias de valor globais e as características a ter em conta na
escolha do tipo de cadeia de valor mais adequada.
1.
Mercado
– Os custos de mudança para novos parceiros são baixos para ambas as partes.
Não implica que as ligações da empresa ao fornecedor e vice-versa sejam meramente
transitórias, podendo persistir ao longo do tempo como operação de repetição. No
entanto será uma ligação de menos compromisso;
2. Cadeia
de valor modular – Os fornecedores elaboram os produtos de acordo com
especificações do cliente, que poderão ser mais ou menos detalhadas. No caso de
serviços “chave na mão” como é o caso dos fornecedores de empresas de
equipamentos eletrónicos, os fornecedores assumem total responsabilidade pelas
competências tecnológicas, bem como pelo investimento em máquinas específicas para
aquele processo;
3.
Cadeia
de valor relacional – Estabelecem-se relações complexas entre cliente e
fornecedor, criando-se dependência mútua e elevados níveis de ativos
específicos, que poderão ser geridos através da reputação ou laços familiares.
Há quem defenda que neste tipo de cadeia de valor é importante a proximidade
geográfica entre ambas as partes, no entanto tem-se reconhecido também que as
ligações de confiança e reputação entre as partes podem permitir a dispersão
geográfica das partes sem impacto na qualidade da relação;
4.
Cadeia
de valor cativa – Pequenos fornecedores são dependentes de clientes maiores e consequentemente,
uma mudança representaria custos bastante significativos para o fornecedor.
Este tipo de rede é normalmente caracterizada por um elevado grau de
monotorização e controlo pela empresa cliente;
5.
Hierarquia
– Caracteriza-se por uma integração vertical. A forma de controlo ao nível da
gestão é dos gestores para os subordinados ou da casa-mãe para as subsidiárias.
Segundo Gereffy (2005) a escolha pelo
tipo de cadeia de valor mais adequada resulta da análise de três fatores que
podem ser classificados como baixo ou alto e que se descrevem de seguida.
- Complexidade da informação e da transferência de conhecimento requeridos para sustentar uma transação específica, especialmente no caso de especificações de produtos ou processos;
- Codificação de informação e conhecimentos, isto é, em que medida e com que facilidade a informação e o conhecimento podem ser codificados para posteriormente serem transmitidos de forma eficiente e sem necessidade de se recorrer a investimentos em operações específicas entre cliente e fornecedor;
- Capacidade de atuais e potenciais fornecedores relativamente a pedidos de operações.
A Figura seguinte ilustra em que
situações a análise integrada dos três fatores referidos a montante conduzem à
opção por cada tipo de cadeia de valor.
Fonte:
Gereffy (2005
Referências
Gereffy, Gary, Humphrey, Jonh; Sturgeon, Timothy
(2005) “The governance of Global Value Chain”, Review of International
Political Economy, Vol.18 nº. 1 pp78-104
Gereffy, Gary; Lee, Joonkoo (2012) “Why the word
suddenly care about global chains”, Journal of Supply Chain Management,
Jul 2012, Vol. 48 nº. 3 pp 24-32
