A crise
económica e financeira que se arrasta há já vários anos, a integração na União
Monetária Europeia e a consequente impossibilidade de desvalorização da moeda que
teria como objetivo o cessar da crise, ditou o equilíbrio balança de pagamentos
e a respetiva potencialização das exportações como as estratégias prioritárias
a seguir.
Contudo,
são várias as dificuldades e os entraves que se colocam à internacionalização
das empresas, principalmente quando se trata de pequenas e médias empresas
(PME) cujos recursos são mais limitados, tendo por vezes como consequência a
desistência ou o insucesso do processo de internacionalização, mesmo quando tal
se subsume às exportações, as quais são consideradas a forma mais simples e
menos arriscada de entrar num mercado estrangeiro e consequentemente são a
principal forma de iniciar um processo de internacionalização.
A escassez
de recursos por parte das PME pode residir em diversos níveis, dos quais se
destacam a escassez de recursos financeiros, produtivos, administrativos e ainda
as lacunas de conhecimento ou informação sobre o potencial mercado externo (Leonidou,
2004). A Figura infra sintetiza as principais barreiras às exportações.
Para fazer
face às barreiras enunciadas as empresas podem optar por diferentes
estratégicas, de que são exemplo a grande variedade de alianças possíveis, cuja
adequabilidade variará com o tipo de barreira que a empresa pretende
ultrapassar e com o nível de compromisso/risco que a empresa queira acordar/partilhar
com entidades terceiras. Face à vasta tipologia de alianças existentes (com
mais ou menos risco e/ou compromisso), apresentam-se de seguida uma síntese
conceitual dos principais tipos de alianças e estratégias que podem ser
seguidas:
- Cooperação informal: Visa a colaboração entre entidades sem vínculo formal. A relação entre os parceiros é distante e são pouco interdependentes;
- Cooperação formal: Visa a cooperação simples entre entidades, tendo por base um vínculo formal;
- Consórcio: Visa a associação de empresas similares, pertencentes a indústrias similares com o objetivo de partilhar ou poupar recursos, obtendo benefícios que não usufruiriam atuando individualmente;
- Joint Venture: Implica a associação de duas ou mais organizações com vista ao desenvolvimento de uma atividade, através da criação de uma nova entidade independente onde cada organização detém a sua quota-parte de propriedade jurídica, responsabilidade operacional, riscos e benefícios. Contudo, cada parceiro mantém a respetiva independência e autonomia individual. Este tipo de aliança visa partilhar e/ou juntar temporariamente recursos e competências diferentes e complementares dos parceiros;
- Outras associações dentro da cadeia de valor: Incluem formas de cooperação fortes e bastante próximas, com um elevado grau de interdependência e âmbito de atuação. Como exemplos destas formas de cooperação podem-se referir os acordos de longo prazo, dentro da cadeia de valor, entre uma organização e um fornecedor, distribuidor ou concorrente com vista à obtenção de mútuos benefícios;
- Acordo de distribuição: Quando uma organização coloca à disposição de outra a sua rede de distribuição, para que a última possa comercializar os seus produtos num território pré-acordado:
- Central de compras: Implica uma associação de empresas que pretendem minimizar os custos relativos às compras;
- Acordo de subcontratação: Refere-se à entrega da execução de parte do processo produtivo, a uma entidade subcontratada, mantendo a contratante a responsabilidade final sobre o produto/serviço
- Acordo de Investigação e Desenvolvimento: Refere-se
à produção conjunta de tecnologia;
- Participação: Visa a aquisição por parte de uma empresa de uma posição no capital de outra;
- Licenciamento: Implica um acordo em que a entidade
que disponibiliza a licença (licensing)
garante o direito à empresa que adquire a licença (licensee) de produzir e/ou vender o produto e/ou serviço noutro
país/mercado. O licensee desembolsa
uma compensação pela utilização dos diretos de assistência técnica. Trata-se de
uma aliança quando existe cooperação contínua entre os parceiros para
melhorarem o produto/serviço;
- Franchising: Implica um acordo em que o franchisador concede o direito ao franchisado de explorar um determinado negócio de acordo com determinadas condições. O franchisador pode fazer-se remunerar de duas formas:
1) Recebe uma
remuneração fixa;
2) Recebe em
função dos resultados do franchisador.
A
escolha pela segunda forma de remuneração pressupõem a existência de uma
cooperação contínua entre franchisador e franchisado, pelo que, neste caso se
pode considerar o franchising como
uma aliança.
Apesar da
grande variedade de estratégias citadas, hoje pretendemos debruçar-nos sobre o
caso concreto dos consórcios, que surgem como uma opção: (1) eficaz para
ultrapassar barreiras relacionadas com a escassez de recursos e as lacunas de
informação; e (2) pouco arriscada do ponto de vista do vínculo de longo prazo e
do investimento necessário, uma vez que cada membro mantém a sua autonomia
financeira, legal e administrativa. Adicionalmente, os membros podem abandonar
o consórcio a qualquer momento.
De acordo
com a UNIDO (2009) o objetivo de um consórcio “é atender às intenções
estratégicas das empresas-membro, proporcionando oportunidades de negócios em mercados
internacionais (tanto a nível regional, como global), superando as limitações
que as pequenas e médias empresas podem ter por causa do seu tamanho limitado”.
É frequente que PME recorram a consórcios com o objetivo de aceder a informação
ou mesmo facilitar o processo de internacionalização, pelo que é comum a
existência de exportações em consórcio, sendo então definidas como “uma aliança
voluntária de empresas com o objetivo de promover bens e serviços dos membros
no exterior e facilitar a exportação destes produtos através de ações
conjuntas” (UNIDO, 2005).
Segundo a
UNIDO (2005) os consórcios de exportação são diferentes entre si e podem ser
classificados através de alguns fatores, nomeadamente:
1) Setor a que pertencem as
empresas que constituem o consórcio: podem pertencer ou não ao mesmo setor;
2) Tipo de relação entre as empresas: vertical (as
diferentes empresas situam-se em diferentes elos da cadeia produtiva de um
produto) ou horizontal (as diferentes empresas situam-se no mesmo elo da cadeia
de valor de um produto);
3) Localização dos membros: os membros que
constituem o consórcio cingem-se à mesma região ou estão dispersos por várias
regiões;
4) Se os bens produzidos pelos diferentes
membros do consórcio são complementares ou se competem entre eles;
5) Duração do consórcio: podem ser de curto ou
longo prazo, consoante os objetivos que os membros pretendem alcançar;
6) Grau de complexidade do
consórcio: existem várias categorias de consórcios de exportação, começando nos
mais simples que apenas prestam funções administrativas e auxiliam a
comunicação e as traduções entre as partes e acabando nos mais complexos que
assumem a responsabilidade de departamentos como o de vendas ou marketing,
tendo, neste último caso, o consórcio uma autonomia administrativa
significativa. Adicionalmente defende-se que os consórcios recém-criados devem
ser simples, devendo aumentar a complexidade ao longo do tempo e à medida que a
relação entre os membros se fortalece e solidifica.
Os
principais tipos de consórcios de exportação são:
- Consórcios promocionais: Consiste numa aliança criada para explorar mercados internacionais, facilitando a entrada dos membros nos mercados externos, promovendo os seus produtos (e.g. através de feiras internacionais) e partilhando os custos destas ações com todos os membros do consórcio;
- Consórcios de vendas: Consiste numa aliança criada para vender os produtos dos membros em mercado externos e promover as respetivas atividades de negócio. Note-se que no caso dos consórcios promocionais as vendas são realizadas diretamente pelas empresas associadas, inversamente ao que acontece com os consórcios de vendas.
De acordo
com a UNIDO (2009) “o consórcio promocional investe os seus recursos
financeiros e humanos em marketing enquanto o consórcio de vendas age como
canal de distribuição e tem de investir mais, a fim de criar uma organização de
vendas.”.
Não
obstante, tal como todas as estratégias, os consórcios têm associados
benefícios e riscos que devem ser ponderados. Oliveira (2014) sintetiza os
fatores que devem ser alvo de ponderação, os quais se apresentamos de seguida,
organizados em benefícios e riscos.
Benefícios associados ao consórcio de exportação:
- Elevado grau de independência dos membros;
- Maior flexibilidade;
- Autonomia financeira, legal e administrativa;
- Menor risco;
- Fácil dissolução ou abandono;
- Possibilidade de prosseguir atividades internacionais paralelas individualmente;
- Menor investimento;
- Redução das barreiras internas e externas à internacionalização;
- Expansão da rede de contactos comercias;
- Aquisição de conhecimentos e partilha de experiências;
- Economias de escala;
- Maior facilidade em obter apoios de agentes públicos (fundos públicos);
- Partilha de custos e risco de internacionalização;
- Maior poder de negociação;
- Participação em feiras e missões internacionais de forma conjunta;
- Possibilidade de criar uma marca própria representativa do consórcio;
- Maior leque de produtos, caso os membros do consórcio tenham produtos complementares;
- Maior capacidade de resposta a grandes encomendas, caso os membros produzam o mesmo tipo de produto;
Riscos associados a cada tipo de consórcio:
1) Consórcios
de exportação (em geral)
- Diferenças culturais com implicações ao nível das diferentes visões do modelo de negócio, valores e crenças;
- Disparidades de ganhos obtidos, mais concretamente no que toca à justificação das diferenças relativas aos resultados obtidos por cada empresa;
- Agendas secretas, ou seja a dissimulação dos verdadeiros objetivos. Algumas empresas poderão não ter qualquer pretensão de colaborar ou cooperar, apenas indagam a oportunidade de espiar as outras empresas ou algum rival direto que entrou no consórcio;
- Falta de espírito de cooperação e relutância em trabalhar de forma conjunta;
- Demasiada dependência de agentes externos;
- Pouco empenho/dedicação/esforço;
- Dificuldades na redação dos estatutos, contratos ou pactos sociais ou sua revisão;
- Free-riding: consiste na existência de membros no consórcio que não participam nas ações conjuntas, porque preferem beneficiar do esforço dos outros, sem ter de despender quaisquer recursos financeiros;
- Opiniões divergentes sobre objetivos e metas.
2)
Consórcio promocional
- Inconsistência entre a imagem e os preços dos seus produtos;
- Perceção dos ganhos obtidos pelo consórcio;
- Ganhos limitados de economias de escala.
3)
Consórcio
de vendas
- Fraca qualidade de pelo menos um dos membros da organização;
- Tabela de preços praticados incoerente com a proposta de valor da aliança;
- Pouca variedade de produtos, quando o consórcio não tem empresas complementares;
- Reduzida capacidade de resposta a grandes encomendas do mesmo produto se o consórcio tiver membros demasiado heterogéneos.
Apesar dos
riscos e desvantagens associados a um consórcio, alguns podem ser ultrapassados
através da definição de objetivos claros e concretos e de uma análise cuidada
dos “potenciais membros tendo em conta o seu tamanho, reputação, estabilidade
financeira, e bens ou serviços que oferece. Estes devem ser capazes de oferecer
produtos de qualidade adequada, em volume suficiente e a preços competitivos no
mercado internacional.” (UNIDO,2005).
Referências
Leonidou, L.C. (2004) “An Analysis of the barriers
hindering small business export development”. Journal of Small Business Management, vol. 42(3), 279-302
Oliveira, Tiago (2014) “Exportações em consórcio -
Perspetivas e orientações estratégicas”. Universidade do Porto
UNIDO (2005), “Development of Clusters and Networks of
SME’s: the UNIDO programme. A Guide to Export Consortia”, Vienna
UNIDO (2009), “The Strategic Management of Export
Consortia: An analysis of the experience of UNIDO in Morocco, Peru, Tunisia and
Uruguay”, Industrial Policy and Private Sector Development Branch